CARLOS GHOSN, EL REY DE LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL

Carlos Ghosn es reconocido como el ejecutivo más admirado del mundo por su contribución a la industria de las industrias: el sector de la automoción. Con orígenes brasileños-líbanos y formación francesa en la Polytechnique de París como ingeniero de Minas. Actualmente, Ghosn se enfrenta a severas acusaciones por parte de Renault y Nissan, como fraude a la autoridad bursátil japonesa y corrupción, haciendo un total de 15 años de cárcel. Han sacado a relucir algunos de sus delitos referidos a los gastos sospechosos por un valor de 11 millones de euros a través de una filial conjunta en Holanda

Os recomiendo la gran obra “Del Milagro de Nissan al relanzamiento de Renault”, de Ana Montenegro y Sergio Piccione, Hoy, os traigo información muy precisa y detallada de las razones por las que se conoce a Carlos Ghosn como el “Cost killer” y “Rey de la industrial del automóvil”. Desde el principio, se pone de manifiesto que es difícil que un país tenga una buena base industrial sin participar de una forma u otra en la automoción, pues influye en otros sectores: las materias primas, carburantes, bienes de equipo, componentes, diseño, logística, distribución, seguros, servicios financieros y publicidad.

Carlos Ghosn, se convirtió en el segundo de Renault después del presidente de la firma Louis Schweitzer. De hecho, fue capaz de cumplir con creces los objetivos de ahorro y dirección de costes de la marca francesa.

Entonces… se le apareció un nuevo objetivo: ¡Nissan!

La situación económica del gigante nipón era verdaderamente desastrosa (8 ejercicios en pérdidas durante los últimos 9 años), con una deuda de mil millones de euros, pero con un enorme potencial. Empresa de origen japonés, con las consiguientes dificultades del idioma, cultura, forma de gestión y filosofía de vida y trabajo. Una vez sacada a flote la compañía, el paso definitivo sería establecer una alianza fuerte y beneficiosa para ambas. 

Entonces, se convirtió en el director general ejecutivo de Nissan. Un mes después del anuncio de la alianza germanoestadounidense – noticia que hizo alarmar a los competidores – Chrysler-Daimler Benz, el presidente francés quería que asumiera la dirección para llegar a crear una alianza conjunta. 

Desde el inicio, Carlos Ghosn se interesó y adaptó totalmente a la cultura y costumbres niponas, dejando a un lado el carácter conquistador francés. Un claro ejemplo de ello sería la presentación en Japón del brasileño, realizada completamente en japonés. En comparación con otra japonesa como Mazda, dirigida por Ford Motor Company, su líder realizó su primera aparición pública en inglés.

Además, de cara a evitar las suspicacias, así como los choques nacionalistas y culturales que pudieran producirse, Ghosn trató de reducir al mínimo el número de ejecutivos de Renault en Nissan.

EL ACUERDO NISSAN-RENAULT

En primer lugar, se le presenta a Ghosn la responsabilidad de salvar Renault de su crisis económica y de gestión, cumpliendo con creces sus objetivos de rentabilidad y productividad. Una vez completada su primera tarea con éxito, se le presenta un objetivo más desafiante y es el de reestructurar por completo una empresa como Nissan, un gigante de la industria con gravísimos problemas económicos y con unas dificultades añadidas de gestión, culturales e idioma, entre otros. Una vez Renault y Nissan son rentables, el objetivo último de Carlos Ghosn no era otro que el de propiciar una verdadera alianza a largo plazo entre el gigante francés y el nipón.

EL PLAN 20.000 PARA SALVAR RENAULT

Octubre 1996: Carlos Ghosn se convierte en el Número Dos de Renault. Se encuentra con problemas de falta de moral, pesimismo y falta de comunicación entre los departamentos. Pone en marcha el Plan 20.000, que consistía en un ahorro de 20.000 millones de francos (3.067 millones euros) en los próximos tres años, programa mucho más ambicioso que el de Louis Schwitxer, Plan 3.000, cuyo objetivo era el de ahorrar una media de 3.000 francos (460 euros) por coche fabricado. Ghosn cumplió su Plan.

Ghosn decide cerrar la fábrica de Vilvoorde debido a la sobrecapacidad e ineficiencia de la planta belga. 3.200 empleados perdieron su trabajo, a quienes se concedieron generosas indemnizaciones y otros puestos de trabajo, tras lo cual apenas 200 personas se encontraban sin empleo. El cierre de esta planta supuso un cambio de mentalidad dentro de la compañía, mucho más positivo y, al fin se presumió de economías de escala.

Marzo 1999: Renault toma el 36,8% del capital de Nissan, concediéndole el derecho de gestionarla.

Abril-Junio 1999: 1 abril, Carlos Ghosn se convierte en director general ejecutivo de Nissan. Comienza a conocer sus filiales para averiguar internamente su funcionamiento y los problemas de Nissan. Se da cuenta que la mayoría están esperando un cambio, una reconstrucción de la empresa. Una vez que es nombrado, ante la incertidumbre de una compra de la marca japonesa por la francesa, los trabajadores ven peligrar su situación profesional, sin embargo se encuentran con un hombre dialogante.

El principal error de la firma nipona era un problema de gestión. Es decir, los gestores imitaban productos de los competidores, malgastando sus propias capacidades y creatividad, perdiendo incluso su identidad y clientes tradicionales, así como cuota de mercado. En comparación con otras marcas japonesas como Honda y Toyota; Nissan carecía de una dirección clara, por tener una política de compras poco estricta, etc. Una decisión clave para garantizar el éxito de la Alianza fue la de establecer el inglés como idioma oficial de la alianza, siendo neutral para franceses y japoneses; superando el fracaso de otras fusiones en las que se imponía la lengua oficial de una de las dos empresas.

Otros de los errores de la gestión de Nissan fue que se encontraba muy orientada al mercado japonés y cerrado a otras regiones. Así mismo, se trataba de una compañía muy centrada en superar tecnológicamente a sus competidores, pero ante su falta de atractivo, las ventas no reflejaban tal esfuerzo.

EL PRIMER PLAN: NRP – NISSAN REVIVAL PLAN

Octubre 1999: aprovechando la oportunidad del Salón del Automóvil de Tokio, se presentó el Plan de recuperación “Nissan Revival Plan” (NRP). El principal objetivo era revivir Nissan con una provisión de fondos de 1.680 millones de euros – comprometiéndose a dimitir si en marzo de 2001 no lograba beneficios. Este Plan suponía se basaba en 9 líneas de actuación principales:

1.- Beneficios a 31 marzo 2001

2.- Reducción de la deuda

3.- Incremento de margen operativo

4.- Reducción de efectivos laborales

5.- Reducción de la capacidad instalada en Japón

6.- Reducción del presupuesto de compras

7.- Venta de activos e intereses no fundamentales para el negocio principal Nissan

8.- Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

9.- Aumento de las inversiones anuales de 210.000 millones de yenes (1.795 millones de euros) a 310.000 millones de yenes (2.650 millones de euros).

El cierre de cinco fábricas en Japón (3 de ensamblaje y 2 de motores: del 6,6% mercado mundial en 1991 al 4,9% a finales de 1998: 615.000 coches menos/año, por lo que había un exceso de capacidad: 2,4 millones unidades al año cuando la previsión de ventas mundial anual era de 1,28 millones), la reducción de 21.000 puestos de trabajo en todo el mundo y disminución de la complejidad del proceso de producción, de 24 a 10 plataformas. Se ofrecieron traslados a otros centros y jubilaciones anticipadas, planes de incentivos y regulación de empleo.

Para lograr los objetivos de reducción de costes, se promovieron medidas para establecer contratos de larga duración con los suministradores de piezas y componentes a las fábricas. Esto supondría un ahorro del 20% en tres años y la reducción del número de suministradoras a la mitad.

Se puso en marcha un plan de reestructuración y renovación de la gama de vehículos con el lanzamiento de hasta 22 nuevos modelos. También se hizo desaparecer a aquellos modelos con bajos volúmenes de ventas.

Uno de mis favoritos: el Nissan 350z

Renault aportó 12.000 M€ a Nissan para reducir 1/3 de la deuda. Además, gracias a la venta de activos y participaciones en otras firmas (1.369 firmas), se redujeron otros 3.419M€ de deuda. Tras el primer ejercicio, la deuda se había reducido a menos de la mitad, con la consiguiente reducción de costes financieros que ello suponía.

Marzo 2001: Carlos Ghosn presenta orgulloso sus resultados, que han sido mucho mejores que los objetivos planteados. Las ventas mundiales habían subido un 4%, el margen operativo pasó del 1,4% al 4,75% y, finalmente, Nissan obtuvo un beneficio consolidado del 5.4%. Los mejores resultados financieros de la historia de Nissan. El NRV había sido superados con creces. Además, los resultados de la industria japonesa de componentes, a pesar de haber reducido sus precios comprometiéndose con el NRV, habían sido multiplicados positivamente.

A lo largo del 2001, Renault aumentó su participación en Nissan hasta el 44%. Así mismo, Nissan entraba en el capital de Renault con un 15%. Todo esto se corresponde con representaciones cruzadas de ejecutivos de Nissan en Renault y viceversa.

Mayo 2002: Anunció los resultados del ejercicio 2001 (1 abril 2001-31 marzo 2002), siendo espectaculares. El beneficio operativo creció un 69%, el margen operativo se situó en el 7,9% (siendo el mejor de la industria con máximas de 6%), el beneficio neto se incrementó un 12,4% ese año y la deuda fue reducida sustancialmente. Es entonces, cuando Ghosn decide lanzar un segundo plan: El plan denominado Nissan 180.

EL SEGUNDO PLAN: NISSAN 180

(1): Incrementar las ventas en un millón de unidades.

(8): Obtener un margen operativo del 8%.

(0): Reducir la deuda a 0.

Al final del primer año, había sido capaz de conseguir el (8) y el (0) de sus objetivos, consiguiendo un margen operativo del 10,8% (el más alto de toda la industria mundial) y convirtiendo a Nissan en la compañía más rentable de toda la industria.

Así mismo, al término del ejercicio, 31 marzo 2003, Nissan había reducido la deuda a 0 y disponía de saldo de caja positivo de 73 M€. Además, las ventas crecieron un 10,2% y el beneficio neto representaba un 33%.

Septiembre 2002: Nissan firma con Dongfeng, gran fabricante chino, para crear una empresa mixta al 50% para producir turismos y vehículos comerciales. Los resultados fueron increíbles, con más de 550.000 vehículos producidos. Con respecto a los resultados de Nissan, fueron espectaculares una vez más, sin embargo cerraron con cierto endeudamiento por la apertura de una nueva fábrica y la nueva firma con Dongfeng. Sin embargo, la deuda fue enmendada el último año del Plan 180.

EL TERCER PLAN: VALUE UP

Primavera 2004: Carlos Ghosn presenta el tercer plan Value Up (revalorización con un rendimiento sostenible), previsto para los próximos tres años. Este plan busca básicamente consolidar los resultados obtenidos hasta ahora y, no tanto, la búsqueda de nuevas conquistas:

  • Volumen de ventas de 4,2 millones de vehículos, es decir, 600.000 más que para 31 marzo de 2005.
  • Mantener un margen operativo entre los más altos de la industria (al menos del 10%). En el último ejercicio mantenía un 11,3%.
  • Mantener un retorno sobre el capital invertido, como mínimo del 20%. Actualmente era del 21,3%.
  • Siguiendo el ejemplo de Toyota con Lexus, Nissan introducirá la marca Infinity en todo el mundo como fabricante de vehículos de lujo. Entre ambas marcas, introducción de 28 nuevos modelos.
  • Impulsar las ventas de Nissan en Europa, pues Renault es claro líder y compiten directamente en turismos y vehículos industriales. Así mismo, aprovechar infraestructuras (factorías y plataformas) para reducir costes, mejorar eficiencia de capacidad y así crecer juntos.
  • Fábricas en Egipto (Nissan Pick-up), Rusia y Tailandia (Terrano II). Además, la fábrica de motores diésel de Cuatro Vientos de Nissan de Madrid cierra, ya que dentro de la alianza, Renault se encargará de aprovisionar los famosos motores dci.

LA NUEVA ALIANZA RENAULT-NISSAN-MITSUBISHI

¡Ya es oficial! Mitsubishi forma parte de la la famosa Alianza Renault-Nissan, siendo la firma nipona la única compradora y administradora de la empresa de los tres rombos rojos, Mitsubishi. La nipona Nissan ha tomado el 34% de las acciones de Mitsubishi por 2.290 millones $, convirtiéndose de forma indirecta en parte de una nueva gran alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, manteniendo dos objetivos claros:

1.- Mejora de la productividad, así como aumento de las sinergias y economías de escala en la industria, generando un ahorro en costes de más de 10.000 millones de EUR anuales a partir de 2022.

2.- Diseño, fabricación y comercialización de vehículos eléctricos, así como desarrollo de una potente tecnología para fomentar la conducción autónoma.

De acuerdo con Carlos Ghosn, “este plan va a reforzar el crecimiento y la rentabilidad de las empresas miembros de la Alianza, haremos que nuestra sinergias crezcan a través de la cooperación entre estas tres empresas que son autónomas, pero que actúan con la eficacia de una sola”. “Esta alianza se ha convertido en el mayor grupo automovilístico del mundo en término de volumen de ventas”.

Logo de la nueva Alianza RENAULT-NISSAN-MITSUBISHI

Según Ghosn, “este objetivo será posible, por una parte, gracias a la aceleración de la colaboración entre Renault, Nissan y Mitsubishi Motors en torno a las plataformas, las motorizaciones y las nuevas tecnologías relacionadas con los vehículos eléctricos, autónomos y conectados”.

LA RECETA DE CARLOS GHOSN

  • Simplicidad: “La gente hará las cosas que se le explican claramente”.
  • Motivar a las personas, animarlas en su trabajo, que se sientan orgullosas.
  • Escuchar a cualquiera de sus colaboradores. El diálogo con la gente acorta distancias y aumenta la motivación.
  • Compromiso, con el trabajo que acepta, con la empresa y los trabajadores.
  • Objetivos: deben ser ambiciosos, pero también claros y alcanzables.
  • Rapidez: Las decisiones implican reflexión, pero también reaccionar rápidamente.
  • Equipos transversales de trabajo (CFT): equipos formados por trabajadores, tanto de Renault como de Nissan, para canalizar los problemas de la mejor forma posible y evitar la estanquidad de los distintos departamentos.
  • Keiretsu: destruir la tradición, vendiendo las participaciones en las diferentes compañías y rompiendo la dependencia con estas. Reducir costes de suministro.
  • Estilo de gestión: escuchar, dejar actuar y no controlar. Rendimiento.

¡Esto es todo por hoy! Espero que os haya gustado este artículo del líder indiscutible del sector de la automoción. Apreciaría cualquier tipo de comentario o información adicional que tengáis de la famosa alianza Renault-Nissan-Mitsubishi. ¡Hasta la próxima amigos! 🙂 

Juan Carlos Hoyos Saez Administrator
Passionate about Cars, Driving and Business. My objective is to inspire more and more car lovers. Racing, Kickboxing, traveling, and healthy life. Sub-project leader as a Material Cost/Project Controller, Daimler Trucks Asia (Tokyo, Japan).
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